大將無能，累死三軍 員工績效差，領(lǐng)導(dǎo)不要抱怨員工的無能，而要檢討自己，通常錯(cuò)在于： 一、錯(cuò)在選錯(cuò)人； 二、錯(cuò)在如何帶人； 三、錯(cuò)在有沒有建立規(guī)范的制度和流程、標(biāo)準(zhǔn)； 四、錯(cuò)在不善于培養(yǎng)員工，沒給員工授權(quán)鍛煉其能力； 五、錯(cuò)在沒有建立競爭機(jī)制不敢于PK淘汰人。 身為領(lǐng)導(dǎo)者必須領(lǐng)悟以下理念，讓管理回歸簡單： 請(qǐng)你來是解決問題而不是制造問題; 如果你不能發(fā)現(xiàn)問題或解決不了問題，你本人就是一個(gè)問題; 你能解決多大的問題，你就坐多高的位子; 你能解決多少問題，你就能拿多少薪水; 讓解決問題的人高升，讓制造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課! 1、公司的問題：就是你改善的機(jī)會(huì); 2、客戶的問題：就是你提供服務(wù)的機(jī)會(huì); 3、自己的問題：就是你成長的機(jī)會(huì); 4、同事的問題：就是你提供支持建立合作機(jī)會(huì); 5、領(lǐng)導(dǎo)的問題：就是你積極解決獲得信任的機(jī)會(huì)； 6、競爭對(duì)手的問題：就是你變強(qiáng)的機(jī)會(huì)。 第一：能始終跟著團(tuán)隊(duì)一起成長的人。 第二：對(duì)團(tuán)隊(duì)的前景始終看好的人。 第三：在團(tuán)隊(duì)不斷的探索中能找到自己位置的人。 第四：為了團(tuán)隊(duì)新的目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)新東西的人。 第五：抗壓能力強(qiáng)且有耐性的人。 第六：與團(tuán)隊(duì)同心同德、同舟共濟(jì)、同甘共苦的人。 第七：不計(jì)較個(gè)人得失，顧全大局的人。 第八：雄心博大，德才兼?zhèn)?，有奉獻(xiàn)的人! 1、對(duì)你有嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)，才是能真正幫助你成長的好領(lǐng)導(dǎo)，使我痛苦者，必使我強(qiáng)大! 2、任何強(qiáng)大公司都不會(huì)給下屬安全感，用最殘忍方式激發(fā)每個(gè)人變得強(qiáng)大，自強(qiáng)不息! 3、凡是想辦法給下屬安全感的公司都會(huì)毀滅的，因?yàn)樵購?qiáng)大的人，在溫順的環(huán)境中都會(huì)失去狼性! 4、凡是想方設(shè)法逼出員工能力，開發(fā)員工潛力的公司都會(huì)升騰不息，因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，要么變成狼，要么被狼吃掉! 5、最不給員工安全感的公司，其實(shí)給了真正的安全感，因?yàn)楸瞥隽怂麄兊膹?qiáng)大，逼出了他們的成長，也因此他們有了未來! 6、如果真的愛你的下屬，就考核他，要求他，高要求，高目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)，逼迫他成長! 7、如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，低標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)了一群小綿羊、老油條，小白兔。這是對(duì)下屬最大的不負(fù)責(zé)任! 1、不要老想著做不順就放棄，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有問題，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有優(yōu)點(diǎn)。 2、跟對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很重要，愿意教你的，放手讓你做的領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)要珍惜。 3、團(tuán)隊(duì)的問題就是你脫穎而出的機(jī)會(huì)，抱怨和埋怨團(tuán)隊(duì)就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機(jī)會(huì)! 4、心懷感恩之心，感謝系統(tǒng)給你平臺(tái)，感謝伙伴給你配合。 5、永遠(yuǎn)不做獨(dú)狼，融入團(tuán)隊(duì)，建立個(gè)人品牌信譽(yù)，無論走到哪里都有人愿意與你合作。 6、遇到問題請(qǐng)先思考，只反映問題是初級(jí)水平（搬運(yùn)工），思考并解決問題才是高級(jí)水平（建筑師）。
因?yàn)檫@只會(huì)助長他們的任性、嫉妒和懶惰。
得合伙人，得天下！
萬科總裁郁亮說，雇傭時(shí)代已經(jīng)過去！
合伙人時(shí)代已經(jīng)到來！
把核心員工變?yōu)楹匣锶撕螅孥E出現(xiàn)了！
華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強(qiáng)？因?yàn)樗?0年代就開始實(shí)行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。
旭輝地產(chǎn)，2012年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產(chǎn)行業(yè)超級(jí)黑馬。
愛爾眼科，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達(dá)到800億。
碧桂園，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，3年成為中國地產(chǎn)第一名，業(yè)績突破5000億。
合伙人時(shí)代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導(dǎo)入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是時(shí)代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股權(quán)，如同埋下地雷！
【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權(quán)
在過去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量！
【誤區(qū)二】平分股權(quán)
據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%
從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應(yīng)該說在前面。如果是五個(gè)好兄弟的話，股份就平分，每個(gè)人20%?？雌饋砗孟窈芄?，但因?yàn)槊總€(gè)人的能力不同，其實(shí)并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會(huì)想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會(huì)想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會(huì)爆發(fā)出來，會(huì)導(dǎo)致公司崩盤。
合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。
老板不懂合伙人股權(quán)，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)！
15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因?yàn)樗粍?chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)！
馬云上市的事件告訴我們：
股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）
股權(quán)可以留住人才（18羅漢）
股權(quán)可以融資（孫正義）
股權(quán)可以打市場(chǎng)（與雅虎合作）
股權(quán)設(shè)計(jì)控股（馬云不到10%控制公司）
股權(quán)激勵(lì)的作用：
1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；
2、解放老板、業(yè)績倍增；
3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機(jī)制；
4、人才戰(zhàn)略梯隊(duì)、吸引同行人才。
企業(yè)有5條生命線條線：
1、67%老板有完全控制權(quán)；
2、51%老板有相對(duì)控制權(quán)；
3、34%老板有一票否決權(quán)；
4、20%界定同業(yè)競爭權(quán)利；
5、10%可以申請(qǐng) 解散公司。
